Żuchowski: Zmiana na stanowisku szefa Astona Martina. Po rządach serca przyjdą rządy rozumu (opinia)

Aston Martin potwierdził plotki ostatnich dni. Po sześciu latach na stanowisku dyrektora marki z funkcji tej ustępuje Brytyjczyk Andy Palmer. Jego następcą jest o dwa lata młodszy od niego Niemiec Tobias Moers, który do tej pory piastował analogiczną pozycję w AMG, sportowym ramieniu Mercedesa.

Ruch ten jest następstwem wypadków, które rozpoczęły się w roku 2018. Po tym, gdy Aston Martin wszedł na giełdę, seria niesprzyjających zdarzeń doprowadziła do dramatycznego spadku wartości jego akcji o 90 proc. i wielkich strat finansowych. Mniejsza wartość spółki z kolei umożliwiła przejęcie kluczowych udziałów miliarderowi Lawrence'owi Strollowi.

Po zainwestowaniu 663 milionów dolarów Kanadyjczyk, znany także jako właściciel teamu F1, który już od przyszłego sezonu będzie się ścigał pod marką Aston Martin, stał się jej prezesem. Jego pierwszą ważną decyzją na tym stanowisku okazała się wymiana bezpośrednio podległego mu dyrektora zarządzającego. Jak sam mówi w wydanym przez Astona Martina oświadczeniu, "teraz nadszedł realizacji planów". O ściągniętym do firmy Moersie mówi z kolei, że to "odpowiednia osoba, by wykorzystać pełny potencjał marki".

W tych słowach można między wierszami wyczytać mocną krytykę wobec odchodzącego z firmy Palmera. Rzeczywiście, Brytyjczyk popełnił kilka strategicznych błędów, włącznie z przedwczesnym wprowadzeniem marki na giełdę, co było początkiem końca jego kariery. W moim przekonaniu ten rezolutny menedżer był jednak najlepszym, co się przytrafiło Astonowi Martinowi od podwojennych czasów Davida Browna.

Palmer nie był typowym szefem z korporacji. Ludzie, którym w żyłach płynie benzyna, czuli od razu, że to "ich" człowiek. Był lubiany przez wszystkich pracowników, włącznie z tymi pracującymi na linii produkcyjnej.

Nie dawał im taryfy ulgowej, ale i nie stosował jej wobec siebie. By mieć pewność, że pierwszy wprowadzony pod jego przewodnictwem nowy model DB11 spełnia jego oczekiwania co do jakości wykonania, osobiście sprawdził on pierwszy tysiąc wyprodukowanych egzemplarzy. Robił to po godzinach pracy, między szóstą po południu a szóstą rano, dzień w dzień przez trzy miesiące. Przy linii montażowej w fabryce nie tylko pracował, ale jadł i spał. Astona Martina traktował jak swój dom, a jego pracowników jak swoją rodzinę.

Nie był to pierwszy ekscentryczny ruch w jego karierze. U poprzedniego pracodawcy, Nissana, w ponad dwadzieścia lat doszedł od pozycji inżyniera do wiceprezesa zarządu. Z jego inicjatywy powstały najważniejsze pojazdy tej marki ostatnich dekad. Brytyjczyk był współautorem sukcesu elektrycznego Leafa i dostawczego NV200, ale i to z jego inicjatywy japoński koncern poprowadził bardzo dziwny program startów w Le Mans, którego owocami były przednionapędowy GT-R LM Nismo i (prawie) trójkołowy DeltaWing.

Z taką słodko-gorzką karierą idealnie pasował on do Astona Martina. Podobnie jak firma z jego rodzinnego kraju, pobudzał wyobraźnię, ale jednocześnie potykał się o przyziemne kwestie. A tych w Astonie Martinie nie brakowało. Nie rozwiązał nudnego utrapienia ciągłego braku funduszy i problemu dealerów, na których centrala wymuszała wysokie cele sprzedażowe, co z kolei zmuszało ich do rabatowania aut na placu i ostatecznie obniżało wartość rezydualną modeli tej marki. W przypadku segmentu, w którym kupuje się za żywą gotówkę, a nie w leasingu, to jak wyrok śmierci.

Patrząc dziś w przeszłość, łatwo powiedzieć, że plany Palmera były zbyt ambitne. Jego strategia miała jednak sens. Jednym z podstawowych problemów Astona Martina (powtórzonym także przez jego poprzednika) była sezonowość przychodów. Do firmy przychodził nowy właściciel, inwestował duże pieniądze w jeden model, ten się przez chwilę dobrze sprzedawał, ale entuzjazm w końcu opadał, a wraz z nim wyniki finansowe. Palmer założył, że jeśli cykl życia jednego modelu trwa siedem lat, firma powinna mieć siedem modeli, tak by co roku prezentować jedną nowość, która będzie zapewniała jej pęd przez kolejne dwanaście miesięcy.

Palmer w swoich planach miał jeden wzorzec: Ferrari. Dziś ten włoski producent superaut rzeczywiście może być stawiany za wzór dzięki szeregowi dobrych decyzji produktowych i biznesowych. Aston Martin próbował je powtórzyć, także stawiając na większą liczbę krótkich serii modeli specjalnych z wysoką marżą i próbując znaleźć dalsze finansowanie na giełdzie. Sam Palmer powiedział mi kiedyś szczerze (a zawsze mówił bez ogródek), że robocza nazwa jego planu brzmi "shit or bust". W wolnym tłumaczeniu (nie jestem tak bezpośredni jak Palmer): "wszystko albo nic". Dziś wiemy, w którą stronę się potoczyły sprawy.

Wybór Moersa na miejsce Palmera jest logiczny z jednego powodu. Aston Martin nie jest częścią żadnego większego koncernu, ale w ramach racjonalizacji kosztów musiał kilka lat temu nawiązać partnerstwo technologiczne z Mercedesem, który użycza Brytyjczykom świetny silnik V8 i elektronikę. Niemiecka firma w zamian dostała 5 proc. udziałów. Nie może nimi wpływać na żadne decyzje dotyczące bieżącej strategii, ale może zgadzać się (lub nie) na dobór kolejnych partnerów biznesowych firmy oraz kluczowych osób w jej zarządzie.

Sam Moers z logicznego punktu widzenia jest dobrą wiadomością dla Astona Martina. To świetny fachowiec, który poprowadził AMG z pozycji niewielkiego tunera do globalnie rozpoznawalnej marki, która tworzy swoje własne modele samochodów (GT i GT 4-door). Biorąc pod uwagę jego dokonania w rozwoju AMG (także od strony finansowej), prezesura Moersa będzie solidna, rozwojowa i przewidywalna. Z jego przejścia fani Astona Martina powinni się więc cieszyć. Przyjdzie jednak pewnie moment, kiedy zatęsknią za jego bardziej ekscentrycznym i nieprzewidywalnym poprzednikiem.