Trzy kroki, by Aston Martin znowu błyszczał. Andy Palmer zdradza nam plany na przyszłość

Aston Martin przechodzi obecnie swoją największą przemianę w ponad stuletniej historii. Odpowiedzialny jest za nią jeden człowiek: 54-letni szef marki, Andy Palmer.

Jeśli myślicie, że macie dużo na głowie, postawcie się w sytuacji Andy’ego Palmera. Ten rezolutny Brytyjczyk objął stanowiska szefa Astona Martina jesienią 2014 roku, by przez ostatnie trzy lata zrobić więcej, niż jego poprzednik, Ulrich Bez, przez całą swoją karierę na tym stanowisku.

Podczas gdy Bez przez trzynaście lat swojego pobytu w Gaydon rozciągał, skracał i żonglował właściwie jednym samochodem w różnych formach, utrzymując przy życiu płytę podłogową VH tak długo, niektórzy z konkurentów zdążyli zaliczyć trzy kolejne generacje. Tymczasem Palmer już w pierwszych chwilach swojego przywództwa ogłosił cały złożony plan na drugie stulecie firmy, którego początkiem jest siedem zupełnie nowych modeli.

Pierwszym z nich jest DB11 . Drugim – zupełnie nowy Vantage, który już czeka w blokach startowych na swoją oficjalną premierę. Dalej robi się tylko ciekawiej. Kolejnymi krokami w strategii Palmera jest wybudowanie nowej fabryki, w której będzie mogła być produkowana w pełni elektryczna limuzyna, crossover DBX oraz luksusowe wozy wskrzeszonej marki Lagonda.

W sumie do 2021 roku kierowana przez Andy’ego firma ma produkować rocznie 14 tys. samochodów. – Jesteśmy teraz u progu nowej ery: rozpoczynamy strategię, którą nazwałem Planem Nowego Stulecia – jak mówi sam Palmer. W korytarzach Gaydon funkcjonuje on jednak pod wiele wymowniejszą nazwą: "shit or bust plan". W wolnym tłumaczeniu – "wszystko albo nic"...

W tych słowach nie ma ani krzty przesady. Plany Palmera brzmią bardzo ambitnie, ale takie zapowiedzi w przemyśle motoryzacyjnym słyszymy co chwilę. Rzecz w tym, że na przestrzeni ostatnich dekad słyszeliśmy je także z ust kierownictwa Astona Martina. Nigdy w przeszłości nie udało się ich zrealizować. Przez 104 lata istnienia tej legendarnej marki, w prawie każdym roku przynosiła straty i w sumie bankrutowała już siedmiokrotnie.

Palmer ma jednak bardzo dobre wytłumaczenie dlaczego się tak działo. – Na przestrzeni lat nasza marka była w rękach wielu właścicieli, którzy taktowali ją personalnie, a nie biznesowo. Chodziło im tylko o ich własne ego. Starczyło im zapału na stworzenie góra jednego modelu. Ten był często bardzo udany, ale po nim już nie następował drugi krok. I tak marka żyła w regularnym cyklu od wzlotu do upadku, stawiając wszystko na jeden model, a potem już nie mając pieniędzy na stworzenie drugiego. Astonowi Martinowi potrzebna jest konsekwencja, nieustanny rozwój. To jest clou problemu – mówi Palmer.

Ten nieustanny rozwój był widoczny w decyzjach Palmera nawet wtedy, gdy jeszcze nie był ukończony żaden z nowych modeli. Co w takim razie mógł zrobić? Maksymalnie wykorzystać już istniejące architektury – starzejące się, ale dalej z wielkim potencjałem, który dało się lepiej użyć.

– W ciągu ostatnich kilkunastu miesięcy skupiliśmy się na krótkich seriach bardzo specjalnych modeli. Każdy z nich został rewelacyjnie przyjęty. Zbudowaliśmy sto sztuk Vantage’a GT12, każdy za 385 000 euro, wszystkie wyprzedały się na pniu. Dziś zmieniają właścicieli za ponad połowę większą cenę, co pokazuje, jak wielkim pożądaniem się ten model cieszył. Po nim zrealizowaliśmy wiele podobnych projektów: 24 sztuki wartego 2,4 miliona funtów Vulcana, 150 sztuk Vantage’a GT8, pojedynczą sztukę Vantage'a GT12 w wersji roadster, w końcu limitowane serie tego modelu z niesamowitymi nadwoziami zaprojektowanymi wspólnie z włoskim Atelier Zagato – wylicza Palmer.

Jednak największe przedsięwzięcie w karierze Palmera miało dopiero nadejść. Był nim bezprecedensowy projekt Valkyrie. Wyjątkowy także pod względem sukcesu komercyjnego: mimo ceny zbliżającej się do trzech milionów euro, w dniu premiery na każdy ze 150 zaplanowanych egzemplarzy przypadało statystycznie ponad dwóch chętnych do jego zakupu. – Takie specjalne, krótkoseryjne modele będziemy dalej tworzyć, bo to są Astony DB5 i DB6 naszych czasów, biorąc pod uwagę ich wartość, wielkość produkcji i wyjątkowość. Oczywiście, takie projekty dają nam także pieniądze, które możemy zainwestować w dalszy rozwój – zauważa Palmer.

Rozwój to mało powiedziane. Aston Martin przechodzi obecnie przemianę na bezprecedensową skalę właściwie pod każdym względem. Rozbudowywana jest sieć dilerska we wszystkich zakątkach świata, a w stronę ukończenia zmierza zupełnie nowa, druga fabryka marki w Walii.

– Nasza fabryka w Gaydon jest ograniczona do rocznej produkcji 7 tys. sztuk. Bardziej się już jej nie da rozbudować. I bardzo dobrze, bo byłaby to niepotrzebna pokusa do zwiększania liczby wyjeżdżających z niej samochodów, co odbiłoby się negatywnie na naszej ekskluzywności. W Gaydon pozostanie produkcja naszych sportowych modeli, ale nasze portfolio będzie teraz wykraczało daleko poza nie. Dla tych modeli nowego typu budujemy zupełnie nową fabrykę w Walii. By zachować te same standardy produkcji i łatwość logistyki, jest ona wierną kopią (jeden do jednego) projektu z Gaydon. Daje więc nam to możliwość produkcji kolejnych 7 tys. samochodów rocznie – zdradza szef Astona.

Jakie więc modele mają zbliżyć produkcję do poziomu 14 tys. sztuk ze skromnego półtora tysiąca, które Aston Martin zbudował w zeszłym roku? W pierwszej kolejności będzie to DB11, powstający kolejno w wersji V12, V8 i Volante. – DB11 to według mnie najważniejszy model w całej historii Astona Martina. Modele z linii DB od zawsze stanowiły o rozwoju tej marki, więc tylko zupełnie nowy DB11 może wprowadzać ją w nową erę. To z jego podwozia, jego silników i wszystkich innych jego rozwiązań będą korzystały kolejne modele – potwierdza Palmer.

To z kolei otwiera nam temat do rozmowy, jakie dokładnie modele to będą. Palmer nie robi z tego tajemnicy, choć sam jeszcze nie ustalił do końca formy wszystkich z nich. Wiadomo na pewno, że będzie ich w sumie siedem. Będą następowały w zapętleniu po sobie co rok, tak by przez cały czas zachowywać w gamie modelowej efekt świeżości i tak kluczową dla Palmera konsekwencję w rozwoju. – Po DB11 jeszcze w tym roku zaprezentujemy zupełnie nową odsłonę modelu Vantage. Gama naszych podstawowych modeli zostanie zwieńczona w roku 2018, gdy następcy doczeka się także Vanquish. Po tym przejdziemy do fazy ekspansji w nowych segmentach, takich jak crossovery i samochody elektryczne – ujawnia. Nie martwcie się, nie będzie to jednak jakaś mała miejska puszka na prąd w stylu Cygneta.

– Nasz samochód elektryczny bazuje na limuzynie Rapide i występuje w dwóch rolach. Pierwsza z nich jest defensywna. Podjęliśmy decyzję o kontynuowaniu rozwoju silnika V12, co oczywiście mocno komplikuje naszą pozycję z perspektywy homologacji norm emisji spalin. Inni producenci przechodzą do coraz mniejszych silników włącznie z rzędowymi czwórkami i trójkami, ale nie chciałbym być zapamiętany jako szef Astona Martina, który wprowadził do tej firmy silnik z czterema cylindrami! – zarzeka się Palmer.

– Sercem naszej gamy napędowej musi pozostać V12. Kupując jednostkę V8 od AMG mogliśmy skupić nasze moce na rozwoju nowej generacji silnika dwunastocylindrowego. By go zrównoważyć w tabelkach polityków, potrzebujemy samochodu bezemisyjnego. Ale nasz elektryczny model będzie jak najbardziej odgrywał także rolę ofensywną. Zwróćcie uwagę, że nie ma żadnego bardziej luksusowego samochodu elektrycznego od Tesli, mimo że przecież przedział cenowy nad nią jak najbardziej istnieje. Wierzę, że istnieje duża luka na rynku luksusowych samochodów elektrycznych i to właśnie Aston Martin ma szansę ją wypełnić – zapewnia Palmer.

Przyznacie, że to brzmi naprawdę niesamowicie i to chyba będzie cud, jeśli wszystko uda się zrealizować. Tymczasem konsekwentnie udaje mu się osiągać wyznaczone cele i przynosić marce dawno niewidziany dochód, nawet mimo przeciwności losu związanych z niezależnymi od Palmera czynnikami.

– Chyba jako jedni z bardzo niewielu przygotowaliśmy scenariusz na wypadek Brexitu. Nie wiemy, jakie długofalowe skutki przyniesie on gospodarce brytyjskiej i rynkowi europejskiemu, ale na tę chwilę przedstawia on korzystny dla nas przebieg wydarzeń. Znacznie osłabił funta, co zwiększa nasze zyski eksportowe, a jesteśmy firmą w 80 proc. polegającą na eksporcie. Przyniosło nam to więc zwyżkę finansową, którą zdecydowaliśmy się wydać na komunikację hasła For the love of beautiful: Miłość do piękna – słyszymy od szefa Astona.

Inwestowanie w pompatyczny slogan wydaje się w tej chwili ostatnią potrzebą, ale i tutaj Andy Palmer dowodzi, że jest właściwym człowiekiem na właściwym miejscu. – Jednym z zaskakujących problemów, z jakim się zmierzyłem obejmując stanowisko szefa tej marki, był brak zrozumienia Astona Martina przez szerszą publiczność. Wszyscy wiedzą, że Aston Martin istnieje, ale właściwie nikt nie wie, czym Aston Martin jest. Wizerunek marki jest w dużej mierze ukształtowany przez Jamesa Bonda, ale czy to naprawdę wystarczy, żeby powiedzieć, co ją wyróżnia na tle Bentleya czy Rolls-Royce’a? – zastanawia się szef brytyjskiej marki.

By wytłumaczyć tę kwestię, Palmer posługuje się analogią. – Z Astonem Martinem jest trochę jak z krykietem. Dorastając w Wielkiej Brytanii, dorastasz z krykietem. Nigdy nie czytałeś podręcznika do krykieta, nikt Ci nie wykładał reguł, po prostu je zawsze znałeś, bo grałeś w niego na ulicy i to wszystko miało perfekcyjny sens. Gdy pojedziesz do USA albo nawet do Polski i spytasz się kogoś czy zna krykiet, powie że tak. Ale czy go rozumie? Nie ma szans – tłumaczy Palmer.

– Czy ludzie wiedzą, o co chodzi w Astonie Martinie? Czy wiedzą, że w naszej fabryce jest 1500 pracowników, a tylko jeden robot? Czy wiedzą, że jesteśmy w pełni niezależni od jakiegokolwiek z koncernów motoryzacyjnych? Czy wiedzą, że nasze znaczki są wykonywane w Jewellery Quarter w Birmingham? Czy wiedzą, że pozostajemy jedynym producentem samochodów na świecie, który oferuje i będzie dalej oferował połączenie silnika V12 z ręczną skrzynią biegów? Musimy znaleźć sposób na dotarcie do ludzi i przekazania im tej wiedzy. Mówiąc w skrócie, musimy nauczyć Amerykanów, Polaków i wszystkich innych gry w krykieta – wyjaśnia Palmer.

Dla niego to sprawa osobista. – Nie spocznę, póki Aston Martin nie osiągnie sukcesu. To moje wyzwanie. Czuję wewnętrzną potrzebę sukcesu tej marki. Cały czas noszę w sobie gniew. Gdy w 1979 roku dołączyłem do przemysłu motoryzacyjnego, by jako szesnastolatek pracować w koncernie British Leyldand, był on jednym z największych producentów samochodów na świecie. Teraz pozostały nam tylko takie firmy jak Aston Martin. Tylko my możemy przywrócić blask i chwałę brytyjskiej motoryzacji – kończy dumnie Palmer.