Europa vs Chiny i USA. Niemiecki gigant chce wrócić do gry

W całkiem innych czasach krążył dowcip, którego dziś już nie warto przytaczać w całości, ale na potrzeby tego tekstu wspomnę tylko jego ostatnie zdanie: "I to jest właśnie trzeci z waszych problemów. Na strzelaniny przychodzicie z nożami". Przypomniał mi się on, gdy pomyślałem sobie o obecnej sytuacji koncernu Volkswagena.

Największy producent samochodów w Europie i drugi największy na świecie jest niezaprzeczalnie potęgą. Setki produktów i dziesiątki fabryk na wszystkich kontynentach — w tym choćby zlokalizowana w Poznaniu odlewnia — pozwalają zakładać, że długo jeszcze swojej pozycji nie odda.

A jednak z jakiegoś powodu jego kapitalizacja giełdowa, mimo wszystko najbardziej obiektywny wskaźnik obecnej kondycji danej firmy i jej perspektyw na przyszłość, wynosi 60 miliardów euro. Dla największego producenta samochodów z Chin, założonego ledwo w okolicach czasowych premiery Golfa czwórki, marki BYD — wynosi on równowartość 99 miliardów. Dla sprzedającej auta od czasów Golfa piątki Tesli ekwiwalent ten wynosi nawet po ostatnich spadkach aż 761 miliardów euro — kilkunastokrotność wyceny perły niemieckiej gospodarki.

Z czego to wynika? Na to pytanie próbował odpowiedzieć sam szef marki, Thomas Schäfer, podczas ostatnio odwiedzonej przeze mnie premiery prototypu mającego nadejść w 2027 r. ID.1, nowego, elektrycznego samochodu dla ludu. Na wielkiej scenie spektakularnego eventu szczerze przyznał, że na przestrzeni lat Volkswagen zagubił gdzieś swojego pierwotnego, zawartego już w nazwie ducha. "Od pierwszego dnia mojej pracy na stanowisku dyrektora Volkswagena moim zadaniem było przywrócenie tego, co oznacza Volkswagen. I dzisiaj wróciliśmy do tego punktu" - oznajmił.

Potem nastąpiło tłumaczące błędy ostatnich lat korporacyjne pustosłowie podsunięte mu przez ludzi z działu komunikacji. Nie będę go jednak przytaczał z tego względu, że ja sam powody, które doprowadziły Volkswagena, a szerzej całą niemiecką gospodarkę, do obecnego punktu, widzę gdzie indziej.

Słowa o nowym, elektrycznym samochodzie dla ludu już raz słyszałem: było to w 2019 r. podczas premiery Volkswagena ID.3, pierwszego modelu z linii ID, który był nie wprost przedstawiany w charakterze następcy Golfa. Jak wiemy, sześć lat później nadal nim nie został. Nie jestem pewien, czy przywódcy Volkswagena sami wierzyli w to, że nim zostanie. I czy w ogóle z takim zapałem rysowaliby wielkie plany całej gamy modeli, odpowiadających na powstające głównie w głowach unijnych legislatorów potrzeby elektromobilności, gdyby nie afera Dieselgate ujawniona cztery lata wcześniej.

Volkswagena przez cały czas widzę jako szczytowe ucieleśnienie wizji wieloletniego — i choć kontrowersyjnego, to według mnie najlepszego w historii — szefa Volkswagena, czyli Ferdinanda Piecha. Choć od jego ustąpienia z wszelkich stanowisk w koncernie minęła już dekada, a nawet od jego śmierci już sześć lat, to mam wrażenie, jakby nadal jego duch wywierał wpływ na obecne decyzje podejmowane w Wolfsburgu. Takie piętno odcisnął na tej firmie.

W końcu to dzięki niemu Volkswagen dziś dysponuje fabrykami i łańcuchami poddostawców, które zapewniają mu wysoką jakość produktów oraz stanowiące prawdziwe cuda inżynierii elementy mechaniczne, pokroju silników spalinowych czy płyt podłogowych, które przez wiele lat były najbardziej wszechstronnymi i skalowalnymi w całym biznesie. Problem polega na tym, że są to najdoskonalsze noże w momencie, gdy walka przeniosła się na pistolety.

Pozostając w tej alegorii i odnosząc ją do liderów: Volkswagen pozostał w erze Piecha, podczas gdy inicjatywę przejęły postaci z gatunku Elona Muska czy Wanga Chuanfu. Ci przenieśli reguły gry przemysłu motoryzacyjnego z tradycyjnych kompetencji producentów samochodów — jak inżynieria, jakość wykonania, stabilny plan rozwoju — na te znane ze świata firm technologicznych.

Jedni postawili wszystko na jedną kartę i zaryzykowali gigantyczne inwestycje w technologie, dla których jakikolwiek z europejskich koncernów o ugruntowanej pozycji nie odważyłby się zaryzykować swojego istnienia. Inni, przewrotnie, sprowadzili budowanie wizerunku marki do pisania nieobliczalnych tweetów na platformie, której nazwę zmienili po drodze na X. To brutalne zasady gry, ale gdy stawką są tak wielkie pieniądze, to nikt nie obiecywał, że będzie miło i przyjemnie.

Co w tak wytyczonym krajobrazie przemysłu motoryzacyjnego może zrobić Volkswagen, by stać się "great again"? Otóż nie chce (albo nie może) podążać żadną z tych dróg. Zamiast tego planuje wrócić do tego, co historycznie mu najlepiej wychodziło — samochodów dla ludu. Już w 2026 r. na rynku ma pojawić się ID.2, który ma przywrócić zatraconego gdzieś po drodze ducha Polo (ale w nowej, elektrycznej formie), a w 2027 r. ID.1, którego metaforycznie można uznać za spadkobiercę pierwszego Golfa, albo wręcz Garbusa.

Thomas Schäfer tego ostatniego przedstawia w godny szefów Apple’a czy Microsoftu, podnoszący na duchu sposób jako "elektrycznego Volkswagena z Europy dla Europy". I dodaje: "udowodnimy, że niemieckie fabryki dalej potrafią budować samochody w konkurencyjny sposób." I na tym nie poprzestaje.

Choć nie dalej jak w grudniu minionego roku zarząd Volkswagena podpisał ze związkami zawodowymi umowę, w ramach której ostatecznie cofnął się przed niemającą precedensu w historii decyzją o zamknięciu swoich wybranych fabryk w Niemczech, to już teraz Schäfer zapowiada przeprowadzenie z ich udziałem wielkiej ofensywy modelowej. Za jej sprawą Volkswagen "do 2030 r. chce być liderem technologicznym wśród marek wolumenowych". Wśród wielu rzeczy, które może oznaczać to zdanie, dla mnie najciekawszy jest wniosek, że w tej chwili tym liderem nie jest.

Co stanowi godną odnotowania zmianę, przy tych technologiach nie odnosi się tylko do modeli elektrycznych. W przeciwieństwie do swojego poprzednika Herberta Diessa, który prowadził agresywną i jednoznaczną politykę transformacji ku elektromobilności, obecny prezes koncernu Volkswagena (i jedyna osoba w koncernie nad Schäferem, który szefuje marce samochodów osobowych Volkswagen) Oliver Blume jest zwolennikiem zachowania ostrożnej wszechstronności w tym zakresie.

Oznacza to stawianie na napędy elektryczne, ale też spalinowe, hybrydy plug-in, a nawet range extendery, czyli de facto napędy elektryczne z podłączonym silnikiem spalinowym ładującym akumulator w awaryjnych sytuacjach. To odstawione w przemyśle motoryzacyjnym na boczny tor przez ostatnią dekadę rozwiązanie teraz powraca za sprawą szerokiego wykorzystania go przez chińskich producentów aut. Volkswagen wykorzysta je na początek w dwóch modelach terenowych przywracanej przez Niemców do życia na rynku amerykańskim marki Scout. To pozytywny sygnał dowodzący, że niemiecki koncern zwiększa swoją zwinność i otwiera swoją głowę na rozwiązania inne od nieśmiertelnych silników TDI.

Nowa strategia prezesa Blume fortunnie zbiega się z obecnymi nastrojami decydentów w Komisji Europejskiej. W wyniku nacisków europejskiego przemysłu Ursula von der Leyen oraz jej współpracownicy chyba ostatecznie ugną się pod presją i wycofają się (lub chociaż ograniczą) nakładanie na producentów samochodów zlokalizowanych w Unii Europejskiej kar za niespełnianie radykalnych norm emisji CO2, które już w tym roku, wedle wyliczeń Renault, miały wynieść łącznie aż 15 miliardów euro.

W dobie tak agresywnej ekspansji motoryzacji z Chin, ceł z USA i widma wyrzucania kilkudziesięciu tysięcy pracowników na bruk takie dodatkowe obciążenie jest ostatnim, czego unijna gospodarka potrzebuje. Choć oficjalnie żadne decyzje jeszcze nie zapadły, to w kuluarach góra Volkswagena zachowuje się tak, jakby już udało się dojść do konsensusu z KE i snuje plany o wydaniu tej fortuny na kolejne inwestycje: nie tylko na modele elektryczne, ale i spalinowe.

Sytuacja ta byłaby o tyle korzystna dla Volkswagena, że te na prąd są w praktyce europejskim producentom nie na rękę. Koszty rozwoju zupełnie nowych technologii są bowiem ponadprzeciętnie wysokie, a za to dla zachowania jakichkolwiek szans na ich rynkowe powodzenie, marże przy sprzedaży są stosunkowo niskie.

Najlepiej oddaje to jedna kolumna w wynikach finansowych Grupy Volkswagen. Nawet jeśli sprzedaż czy przychody ze sprzedaży pozostają dla niej w ostatnich latach na tym samym poziomie, to zysk operacyjny z roku na rok notuje skokowe spadki: -21 proc. na koniec roku 2023 i -15 proc. w roku 2024 wedle właśnie opublikowanego raportu spółki.

To o tyle niewygodny dla Niemców trend, że koncern Volkswagena przecież historycznie (od czasów Piecha właśnie) znany był z wysokich kosztów stałych, czego wynikiem było większe powodzenie jego większych aut droższych marek niż małych autach tańszych marek. Jeśli plany ID.1 i ID.2 - elektrycznych maluchów z agresywnie skalkulowanymi cenami na poziomie 20 i 25 tys. euro — powiodą się, to znaczy, że Niemcy po dekadach znaleźli przepis na odczarowanie swoich ograniczeń.

Z tym że go raczej nie znaleźli. W rozmowie ze mną Oliver Blume uniknął potwierdzenia faktu, czy Volkswagen w ogóle na tym najtańszym elektryku będzie zarabiał. Ograniczył się do stwierdzenia, że "nie przyniesie im fortuny", bo wyznaczone zostały mu inne cele natury strategicznej i wizerunkowej.

To ciekawe, że decyzję o odnowie Volkswagena w tym kierunku podjęto akurat za kadencji Blume, który ma wiele zalet, ale zarabianie na tanich autach akurat nie jest jedną z nich. Jego wcześniejsza pozycja w koncernie była bowiem w roli prezesa Porsche. Dlatego też do współpracy w roli szefa marki Volkswagen i dyrektora operacyjnego koncernu dostał Thomasa Schäfera, który z kolei wywodzi się ze Skody.

To na jego barkach spoczywa zadanie przyspieszenia prac nad nowymi modelami przy jednoczesnym zachowaniu większej dyscypliny finansowej. Czyli dwóch obszarach, w których Volkswagen ostatnimi czasy nie ma dobrej passy. W dużej mierze winić za to można komórkę koncernu, o której prawdopodobnie nawet nie słyszeliście: Cariad.

Założona w 2020 r. spółka miała być odpowiedzialna w szerszym kontekście za transformację Volkswagena w firmę technologiczną, którą po giełdowym sukcesie Tesli zapragnęli się stać wszyscy tradycyjni producenci samochodów. Cariadowi z tym zadaniem poszło jednak fatalnie: od początku jej liczący 6,5 tysiąca pracowników zespół był nękany strategicznymi błędami, z których wynikały słabe produkty, znaczne opóźnienia w pracach i zmiany w zarządzie.

Podczas ostatnich rozmów Blume i Schäfer zgodnie twierdzą, że sytuacja została już opanowana i nowe rozwiązania Cariada z dziedziny cyfryzacji, autonomizacji prowadzenia i wymiany informacji w chmurach danych, reprezentują już oczekiwany poziom. Przyznają też jednak, że pomógł im w tym Bosch, a od niedawna pomaga również kupiony za 5,8 miliarda dolarów amerykański Rivian — modny amerykański start-up, którego oprogramowanie będzie wykorzystywane w przyszłych modelach niemieckiego koncernu już od okolic 2028 r.

Dałem szansę odpowiedzieć na moje zarzuty samemu Volkswagenowi, który skontrował mnie szeregiem argumentów: planem wprowadzenia około 30 nowych modeli w koncernie tylko w tym roku, rozpoczęciu produkcji własnych ogniw akumulatorowych w Europie, uruchomienia własnego programu ride-share’ingowego MOIA i ekspansji w Chinach.

Ten ostatni punkt jest szczególnie ważny, ale i wyjątkowo trudny do realizacji. W tej chwili na tym największym rynku samochodowym świata zaczynają rządzić producenci z własnego podwórka: opanowali oni już blisko 2/3 całkowitej sprzedaży i z roku na rok spychają obecne w ramach spółek joint venture zagraniczne marki do coraz bardziej zmarginalizowanej roli. Tymczasem Volkswagen twierdzi, że to nadal Chiny będą jednym z ich głównych źródeł wzrostu i rozwoju technologicznego. I że do 2030 r. uda im się sprzedawać tam około 4 miliony samochodów rocznie, co da im tam tytuł największego zachodniego producenta.

Blume twierdzi, że ich ograniczona aktywność w Chinach w ostatnich kilkunastu miesiącach była świadoma i wynikała z chęci nieangażowania się w trwającą tam radykalną wojnę cenową pomiędzy lokalnymi producentami, która rzeczywiście jest dla nich wyniszczająca. Tymczasem Volkswagen jest jedną z bardzo nielicznych działających tam marek, które pozostają na plusie.

VW już zaraz ma wykorzystać tę pozycję, by przejść do ataku. Za nieco ponad miesiąc na targach samochodowych w Szanghaju zostaną zaprezentowane pierwsze modele opracowane razem z marką XPeng (taki chiński odpowiednik Tesli) w ramach marki UNYX, a w kolejnych miesiącach i latach: trzy modele nowej marki AUDI (partnerstwo tej nam znanej Audi i SAIC) oraz cztery kolejne małe autka z najniższych sfer cenowych.

Na tę dokładnie chwilę fakty są jednak takie, że pod względem produktowym i wiary inwestorów niemiecki koncern jest w tyle za Teslą czy BYD, a na naszym europejskim podwórku w kategorii małych, przystępnych aut elektrycznych również za Renault (które to jednak Dacię Spring oraz nowe Twingo, 4 i 5 opracowało nie samodzielnie, a razem z Chińczykami).

Prezes grupy Volkswagen obiecuje, że pierwsze efekty opisywanych tutaj działań zobaczymy już w 2025 r. Według takiego scenariusza odpowiedź na pytanie zadane w tytule tego tekstu poznamy więc szybko. Z tym że "great again" oznacza coś więcej niż liczby. Volkswagen dowodzi, że potrafi się coraz lepiej i szybciej dostosować do tych nowych realiów, co dla takiego zatrudniającego blisko 700 tys. osób na świecie giganta jest już osiągnięciem decydującym o jego być albo nie być.

Mnie w Volkswagenie brakuje jednak czynnika, którego oczekuję od głównej siły w globalnym przemyśle motoryzacyjnym: nie zdolności do przetrwania, a gotowości do przejęcia inicjatywy w wyznaczaniu dalszego kierunku rozwoju motoryzacji. Tak, żeby to znów chińskie marki chciały wchodzić w joint ventures z nim, tak jak w latach 90., i żeby to amerykańskie start-upy się uczyły od niego tak jak na początku XXI w. - a nie na odwrót, jak jest teraz.

Europa potrzebuje tej roli Volkswagena, szczególnie w chwili, gdy przemysł motoryzacyjny stał się jednym z głównych elementów gry politycznej i presji gospodarczej na nasz kontynent ze strony USA i Chin. Począwszy od czasów odbudowy po II wojnie światowej, to właśnie Volkswagen jest papierkiem lakmusowym nastrojów europejskiej gospodarki. To ciekawe, że akurat teraz — gdy mówi się o konieczności przebudzenia Europy i zwiększenia jej roli w wielu obszarach geopolityki — również Volkswagen zapowiada powrót do korzeni i ponowne rozkochanie w sobie mas, których zainteresowania i fascynacje zdążyły pójść w innych kierunkach.

W tym kontekście potencjalnie przełomowe znaczenie mogą mieć wyniki sprzedaży samochodów elektrycznych w 28 krajach Europy z początku tego roku: w styczniu na pierwsze miejsce sensacyjnie wskoczył Volkswagen ID.4 z wynikiem aż ponad 7 tys. aut, co stanowi wzrost o blisko 200 proc. wobec analogicznego okresu w roku poprzednim.

Trzecie miejsce — tuż za rozdzielającą je na podium Teslą Model Y — zajął Volkswagen ID.7 z wynikiem ponad 5,8 tys. sztuk i wzrostem o 657 proc. Wymowne, że to już poziom sprzedaży tradycyjnego Passata z silnikiem spalinowym. Plan Volkswagena na odzyskanie swojej pozycji na światowej mapie producentów samochodów może nie dać się zamknąć w jednym wpisie o długości 280 znaków, tak jak w przypadku jego fascynujących nowych konkurentów, ale nie oznacza to, że należy go już przekreślać.