"Udowodniliśmy, że potrafimy pracować podobnie jak Japończycy". Rozmowa z szefem polskich fabryk Toyoty

W polskim zakładzie Toyoty z jednej strony wjeżdżają surowce, z drugiej wyjeżdżają gotowe silniki oraz przekładnie. Trafią one np. do Francji, gdzie zostaną zamontowane pod maską Europejskiego Samochodu Roku, Toyoty Yaris. To właśnie w Wałbrzychu wystartowała kolejna linia produkcji silników, przez co zakończono proces modernizacji zakładu. Cała inwestycja kosztowała ponad 2 mld zł.

W środku hal – poziom światowy. Pomimo dużej automatyzacji pracę znalazło tu ok. 900 osób. Na poszczególnych liniach prawie połowa pracowników to kobiety. Monterom pomagają co-boty (roboty wspomagające pracę człowieka), a w tle pracują drukarki 3D. Jeśli ktoś myśli nad usprawnieniem konstrukcji, daną część można wydrukować i od razu sprawdzić, czy pomysł jest trafny.

I może dlatego to właśnie w Wałbrzychu powstał pierwszy — poza Azją — ośrodek produkcji i rozwoju napędów hybrydowych. Nie trzeba już prosić centrali o pozwolenia i przesyłać dokumentacji technicznej. Testy odtwarzające potężne przebiegi można przeprowadzić na miejscu. To niewątpliwy sukces Polaków, ale i powód do dumy Dariusza Mikołajczaka, prezesa Toyota Motor Manufacturing Poland, pierwszego Polaka pracującego tak wysoko w strukturach japońskiej marki.

Mateusz Lubczański, WP Autokult.pl: Jest pan na jednym z najwyższych stanowisk w Toyocie, jakie osiągnął Polak. Pierwsze centrum rozwojowe układów hybrydowych — poza Azją — znalazło się u nas. Czemu Japończycy darzą Polskę takim zaufaniem? To nie jest już – przynajmniej mam taką nadzieję – kwestia taniej siły roboczej, którą byliśmy 20 lat temu.

Dariusz Mikołajczak, prezes Toyota Motor Poland Manufacturing: Przez te 20 lat nie raz udowodniliśmy, że potrafimy pracować podobnie jak Japończycy. Jesteśmy wytrwali, zaangażowani, dokładamy "od siebie" bardzo dużo, w tym myśli technicznej. Miesięcznie nasi pracownicy zgłaszają ok. 5 tys. usprawnień. Czasami są to rzeczy małe, czasami takie na wysokim poziomie technicznym. Ten porządek organizacyjny bardzo nam odpowiada. Ludzie doceniają jasne zasady gry. Dlatego też nasze wyniki jakościowe są takie same, jak te w Japonii.

M.L.: W polskich zakładach to pracownicy działu produkcji są odpowiedzialni za jakość. Teraz mamy w kraju centrum badań układów hybrydowych. Wcześniej nie mogliśmy proponować własnych rozwiązań w tym zakresie?

D.M.: To jest ogromna zmiana technologiczna, o którą zabiegałem od kilku lat. To buduje wiedzę w organizacji. Takich testerów pozwalających imitować gigantyczny przebieg samochodu jest kilka na świecie. To bardzo droga inwestycja, która wymaga gigantycznego know-how. Dzięki dużemu zaufaniu możemy robić więcej na własną rękę. Dodatkowo uczestniczymy w testowaniu produktów już w pierwszych fazach. Jesteśmy w stanie proponować centrali rozwiązania, rekomendując innowacje. Żeby zdobyć taką wiedzę, nasi pracownicy spędzili naprawdę sporo czasu w Japonii, pracując w dziale konstrukcyjnym.

M.L.: To robi wrażenie. Zakładał pan linie montażowe na całym świecie. Jest jakiś uniwersalny przepis?

D.M.: Toyota jest firmą niesamowicie ustrukturyzowaną, dlatego wdrażanie linii jest na całym świecie bardzo podobne. To jest okres, który trwa ok. dwa lata. Jeździmy do dostawców maszyn, wykonujemy próby – pojedynczych jednostek, później linii. Trzeba też wziąć pod uwagę dostawców części. Wszystko mamy ustandaryzowane.

M.L.: Na otwarciu kolejnej linii montażowej powiedział pan, że oprócz COVID-19 miały miejsce "inne problemy produkcyjne". Jakie to "inne problemy"?

D.M.: Przestoje w produkcji spowodowane brakami części. Komputer odpowiedzialny za pracę silnika czy skrzyni biegów dalej jest elementem elektronicznym, więc kryzys półprzewodników też nas dotyka. Największe turbulencje miały miejsce w okolicy sierpnia i września. Później nastąpiła stabilizacja. Myślę, że ta sytuacja potrwa co najmniej do połowy przyszłego roku.

M.L: Otwarcie kolejnej linii to koniec sześciostopniowego, czteroletniego planu. Co dalej?

D.M.: Średnioterminowo skupiam się na 2025 roku, ale myślę też o planach do 2030 roku. Chcemy się cały czas rozwijać. Na horyzoncie nie ma nowych projektów, ale koncentrujemy się na hybrydach. Rozchodzą się doskonale. Ponad 70 proc. sprzedawanych w Europie samochodów to właśnie hybrydy, w Polsce jest to ok. 60 proc. Dzięki nim jesteśmy producentem, którego flota emituje najmniej dwutlenku węgla.

M.L.: Teraz muszę sypnąć piachem w te dobrze naoliwione tryby. Jakby nie patrzeć, silnik 1,5 l dalej jest jednostką spalającą benzynę, a w okolicy powstały już fabryki akumulatorów, jak np. obiekt Mercedesa czy LG. Podczas otwarcia linii padło słowo "wodór" i zwrot "dolina wodorowa". Według analiz 70 proc. osób pracujących obecnie przy silnikach spalinowych do 2035 roku będzie musiało się przekwalifikować. To już niedługo. Istnieje szansa zmiany profilu zakładu?

D.M.: To wszystko zależy od tego, jak będzie rozwijał się rynek. Ciężko mi odpowiedzieć na to pytanie. Z reguły Toyota ma taką politykę, że inwestuje tam, gdzie sprzedaje samochody. Podobnie jest z wodorem. Wolumen nie jest na razie duży, ale propagujemy ten rodzaj napędu, zwłaszcza w transporcie ciężkim. Jest to trudne pytanie, ale jestem optymistą. Wystarczy spojrzeć na działania Unii Europejskiej. Współpracujemy z jednym z polskich koncernów paliwowych na rzecz budowy w Wałbrzychu stacji wodorowej.

M.L.: Szansą jest to, że nowy Yaris jeździ już na wodór, choć ma klasyczny silnik spalinowy.

D.M: Tak, zamiast gazu czy innego paliwa jest wodór. Toyota ma całe spektrum – od hybryd, przez hybrydy plug-in, przez wodór w ogniwach i wodór spalany, elektryki. Możemy zaoferować wszystko.

M.L: Cała fabryka opiera się na energii ze źródeł odnawialnych. Trudno było dokonać takiej zmiany? Ile trwa "zdobycie" takiego prądu?

D.M.: Jest to wymagająca decyzja, trzeba ustawić się w kolejce po prąd. Rozmowy z naszym dostawcą trwały co najmniej kilka miesięcy. Energia pochodzi z jednej elektrowni wodnej i kilku turbin wiatrowych. Kupujemy ją od dwóch lat. Obniżyliśmy emisję dwutlenku węgla z naszych procesów o 90 proc. Pozostał jeszcze gaz, ale używany do celów ogrzewania – pod tym względem też chcemy iść dalej.

M.L.: Ilu poddostawców z Polski współpracuje z fabryką? Autonomiczne wózki jeżdżące po fabryce to przecież polski produkt.

D.M.: Jest ich wielu. Mamy firmę z Górnego Śląska, z którą współpracujemy w zakresie automatyzacji. Systemy co-botów czy kamer wizyjnych opracowujemy właśnie z taką firmą. Mamy takich mniejszych dostawców, którzy wykonują części maszyn. Jeszcze kilka lat temu ciężko było znaleźć takie podmioty, większość robiliśmy sami. Teraz firmy są bardzo elastyczne i przyjmują standardy Toyoty.

M.L.: Miałem okazję rozmawiać z Akio Toyodą, który zrywa z wizerunkiem spokojnego Japończyka. Sam przyznał się, że zrobiło mu się przykro, gdy usłyszał, że jego samochody są nudne. Od tego momentu na okładkach magazynów lądują sportowe GR Supry, GR Yarisy. Taką zmianę czuć też w zarządzaniu? Rewolucje nie są widoczne.

D.M.: Nie są, ale zmiany postępują. Można powiedzieć, że w ciągu tych 20 lat nastąpiła ogromna zmiana. Akio Toyoda wniósł nowego ducha do firmy. Ducha emocji. Wystarczy porównać Corollę sprzed 20 lat do obecnej. Podobnie jest z Lexusem. Toyota zmieniła się – Akio pokazał, że auto ma być nie tylko niezawodne, ale jeszcze ma wywoływać emocje. Widać to też w zarządzaniu. Akio chce, by w firmie wszystko to, co robimy, miało większe znaczenie. I to widać w nowym pokoleniu – ludzie, żeby coś robić, muszą widzieć w tym sens.